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Descrizione del libro

Secondo una ricerca condotta della Harvard Business School, i CEO dedicano solo l'1 per cento del proprio tempo ai fornitori. Ãˆ del tutto insensato, se pensiamo che la spesa per i fornitori - il lavoro dell'ufficio acquisti - rappresenta piÃ¹ della metÃ del budget totale dell'impresa-tipo. In altre parole, i CEO non dedicano piÃ¹ di un minuto a pensare o a partecipare attivamente ai modi in cui le loro aziende spendono piÃ¹ della metÃ dei rispettivi budget. Si tratta di uno squilibrio con conseguenze potenzialmente catastrofiche. Il Chief Procurement Officer e la funzione acquisti sono marginalizzati perchÃ© gli acquisti sono un'attivitÃ aziendale profondamente incompresa. Nella maggior parte dei casi il compito principale del CPO e del suo team Ã¨ quello di acquistare beni e servizi dai fornitori al prezzo piÃ¹ basso possibile. Di conseguenza gli acquisti sono stati associati a un'interpretazione ristretta e limitata che ha impedito ai CEO di scorgerne il potenziale fenomenale. Tuttavia, se i CEO non cambiano il modo in cui le loro aziende interagiscono con i fornitori, non saranno in grado di sfruttare questa via per creare prodotti e servizi che non solo costino meno, ma siano anche piÃ¹ innovativi, di qualitÃ superiore, piÃ¹ sostenibili, piÃ¹ rapidi da commercializzare e generalmente meno rischiosi. In quanto Â«titolariÂ» del rapporto con i fornitori, il CPO e la funzione acquisti devono occupare il cuore pulsante dell'organizzazione: in questo modo saranno la chiave segreta per il successo durante e dopo i momenti di difficoltÃ .